Desde que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) comenzó a hacerse un hueco en las empresas en la década de los 90 del siglo pasado, han ocurrido muchas cosas que se han visto reflejadas en las denominaciones que esta práctica ha ido teniendo.
En sus orígenes, se denominaba Acción Social o Filantropía y se canalizaba en muchas ocasiones a través de las Fundaciones. Posteriormente, ya entrado el siglo, se fueron extendiendo los departamentos de RSC en las empresas para dar paso, según el medioambiente se incorporaba a la agenda de las decisiones empresariales, a la gestión de la sostenibilidad. Posteriormente se empezó a denominar ESG, por las siglas de los términos en ingles de “Environmental, Social and Governance”. Es un poco más complejo entrar en las diferencias que RSC, Sostenibilidad y ESG representan, tan solo aclarar que éste último, ESG ha sido sobre todo un fenómeno derivado del interés del mundo de la inversión por la gestión responsable.
La piedra angular sobre la que pivota el debate de la Sostenibilidad /ESG, es el interés de los accionistas de una compañía como grupo prioritario o la consideración de los intereses de todos los grupos de interés relevantes.
Es un tema ya conocido que Milton Friedman propugnó el interés de los accionistas en primer lugar (The Business of Business is Business”). La teoría de los grupos de interés o “stakeholders” fue sobre todo desarrollada por el profesor de la Universidad de Virginia, Edward Freeman. Es un debate en cierta manera artificial, porque los intereses de todos los grupos de interés, incluidos los accionistas, confluyen en el largo plazo. Y es aquí donde está el elemento crítico de lo que estamos hablando, en el plazo en el que consideramos nuestras decisiones. Primar el interés de los accionistas en el corto plazo, puede dañar las expectativas de otros grupos de interés. La sostenibilidad se basa en la satisfacción coherente y equilibrada de esas expectativas
Uno de los fenómenos más patentes cuando hablamos de RSC/Sostenibilidad/ESG es como hemos ido pasando de un marco voluntario a otro normativo. Así evolucionan la sociedad,: lo que en un momento era voluntario, “something nice to have” se ha ido convirtiendo en normativo. La agenda de la Sostenibilidad ha ido incorporando muchos asuntos relevantes a lo largo de los últimos años, tanto en materia medioambiental, con la “E”, como social con la “S”, y últimamente de gobierno corporativo, con la “G”.
La “ESG” es un amplísimo campo de principios y prácticas en el contexto de grandes riesgos y problemas a los que nos enfrentamos. En la “E” ocupan un lugar importante la lucha contra el cambio climático, el interés para la biodiversidad y el capital natural, la economía circular o la economía regenerativa. En la “S” lo ocupan la seguridad y la salud, la conciliación y la flexibilidad laboral, por supuesto, las condiciones y derechos laborales, los derechos humanos tanto de personal propio como de la cadena de suministro y por supuesto la diversidad, la equidad y la inclusion (DEI), sobre la que nos detendremos más adelante, porque nos queda hablar de la “G”.
Uno de los fenómenos recientes y más significativos en los últimos años en materia de gestión empresarial es que la Sostenibilidad está llegando a los Consejos de Administración con más fuerza (nunca ha estado ausente), que deberán tener en cuenta sus impactos positivos y negativos en materia de derechos humanos y medioambiente. Así lo recoge la Directiva Europea de Debida Diligencia que próximamente se aprobará en las instituciones comunitarias. Esta Directiva establece la responsabilidad que los consejeros tienen en integrar los impactos sociales y medioambientales en su “duty of care”, es decir en su responsabilidad de velar por los intereses de todos los accionistas, no solo de aquellos, que dado el caso, y si no son consejeros independientes, representan. Este enfoque supone un cambio muy importante, porque los consejos deben conocer los riesgos en derechos humanos y medioambientales y e implementar mecanismos para mitigarlos. La “G” de ”Governance” es amplia, abarcando desde las responsabilidades del Consejo hasta los códigos de conducta, el sistema de gestión de riesgos, (también los riesgos ESG) o los sistemas de Compliance. Por eso a veces se habla de “G+”
Hablemos de Diversidad expresamente. Son variados los estudios que demuestran su influencia en un buen desempeño empresarial.
Progresivamente se ha ido evolucionando desde una mera defensa de la Diversidad a hablar de Inclusión. La Diversidad podría verse reflejada en indicadores, porcentaje de mujeres en los órganos de decisión por ejemplo, o discapacitados entre las personas que trabajan en la empresa. La inclusión va más allá y tiene que ver con cómo los incluidos y los incluyentes, por decirlo de alguna manera, se sienten bien trabajando juntos, en un marco de convivencia positivo y respetuoso para todos.
La Diversidad y la Inclusión tienen muchas facetas y perspectivas, desde el género, a la religión, pasando por la orientación sexual, la personalidad, las opiniones y por supuesto la discapacidad. Es aquí donde entra en un lugar significativo, la neurodiversidad, aquellas características de nuestro bagaje cerebral y neural que nos hacen diferentes. Las personas con autismo y su amplio espectro, presentan algunas características diferenciales que les hacen tener limitaciones, pero también ventajas en determinadas tareas y actividades para las que están especialmente dotados. Pero necesitan un entorno integrador, donde las carencias sean aceptadas y las ventajas valoradas adecuadamente. Esta adecuada integración de personas neurodivergentes es un signo de madurez de la organización. Al fin y al cabo, aceptar, y no solo eso, sino integrarlos, supone que existen personas y sistemas evolucionados en las empresas en las que van a desarrollar su trabajo. En estos entornos las personas neurodivergentes se encuentran reconocidas en su dignidad. No estamos hablando solo de que su rendimiento es adecuado e incluso superior en algunos aspectos, estamos hablando de evolucionar hacia entornos integradores que benefician a todos los involucrados en la experiencia.
Finalmente, la integración de las personas en su diversidad puede estar justificada por el rendimiento positivo de los equipos de trabajo en los que están. De acuerdo, es una buena razón, pero no debiéramos olvidar de que hay una razón superior al mero rendimiento, tan sencilla, simple y poderosa como la satisfacción de estar haciendo lo correcto.
Escrito por Antonio Fuertes, ESG Senior Advisor de Specialisterne España.